Interview mit Prof. Dr. Satzger

Herr Prof. Dr. Satzger, die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis ist ein Anliegen, das Sie persönlich vertreten und in Ihrer Laufbahn durch wissenschaftliches Arbeiten an Universitäten und Ihrer erfahrungsreichen Zeit bei IBM in verschiedenen Führungspositionen erreichen konnten. Hätten Sie sich gewünscht, solch eine Möglichkeit schon während Ihres Studiums, vielleicht unterstützt durch eine Hochschulgruppe Ihrer Universität, gehabt zu haben?

Zuerst muss man sagen, dass ich meinen Weg nicht von vornherein so geplant hatte. Es waren viele glückliche Fügungen, die dazu geführt haben, dass ich heute hier sitze. Man kann allerdings sagen, dass die Verknüpfung aus universitärer Ausbildung und Praxiserfahrung heute nicht schwieriger als zu meiner Zeit ist. Nachdem man die Universität verlassen hat, entwickeln sich die Karrierepfade auseinander und es wird zunehmend schwieriger, vom einen in das andere Metier zu wechseln. Das liegt zum Beispiel daran, dass die Wissenschaft sehr eng publikationsorientiert ist, was in der Wirtschaft nicht unbedingt als relevant angesehen wird. In ingenieurwissenschaftlichen Bereichen wie dem Maschinenbau scheint mir die Verzahnung akademischer und praktischer Karrieren häufiger zu sein als in der Betriebswirtschaft.
Das KIT hatte im Rahmen der Exzellenzinitiative sog. Shared-Professorships eingerichtet, die ein interessantes Modell dafür boten und die Vernetzung zwischen Wissenschaft und Praxis institutionalisiert haben. So könnten umsetzungsrelevante Themen in die Forschung einfließen und Anregungen – keine Vorgaben(!) – für die Orientierung wissenschaftlicher Arbeit bieten.

Heutzutage werden betriebswirtschaftliche Studiengänge mit interdisziplinaren Verknüpfungen zu beispielsweise den Ingenieurwissenschaften oder den Naturwissenschaften immer wichtiger und von Arbeitgebern stärker geschätzt. Was ist Ihrer Meinung nach der Vorteil von Interdisziplinarität in der Arbeitswelt bzw. genauer in der Beratung?

Ich habe meine Ausbildung damals in den 90er Jahren auch am KIT als Wirtschaftsingenieur abgeschlossen; die Universität Karlsruhe war damals eine der ersten Hochschulen, die diesen Studiengang in integrierter Form angeboten hatte.

Der Bedarf an interdisziplinären Studiengängen ist zweifellos vorhanden. Das sieht man an der Zahl der Universitäten und Hochschulen, die mittlerweile diesen Studiengang anbieten. Das hat auch mit dem sog. „T-Shaped“-Profil zu tun: der Studierende erhält in einer Disziplin tiefe Kenntnisse, ist gleichzeitig aber auch horizontal breit aufgestellt und kann mit anderen Fachgebieten gut kommunizieren. Das zu meiner Studienzeit geläufige Bonmot: „Der Wiwi ist wie eine Ente, kann laufen, kann schwimmen, kann fliegen – aber nichts richtig“ betont auf humoristische Weise die horizontale Ebene – natürlich muss der Tiefgang in einer Disziplin dazukommen. Bei uns in Deutschland ist die interdisziplinäre Ausbildung mittlerweile fast schon selbstverständlich, wird in anderen Ländern aber oft noch als Novität „verkauft“.

Am „Karlsruher Service Research Institute“ (KSRI) entwickeln Sie neue Methoden, um das Management und die Unternehmensführung weiterzuentwickeln. Was sind die großen Veränderungen, die in den kommenden Jahren auf uns zukommen werden? Wie kann delta als studentische Unternehmensberatung darauf reagieren und für Unternehmen so einen Mehrwert stiften?

Momentan erleben wir eine Revolution in der Nutzung von Daten und Informationen und der Art, in der damit innovative Leistungen angeboten werden. Wir sind auf der einen Seite fasziniert von den unternehmerischen Möglichkeiten, die die Vernetzung von Daten bietet, müssen diese aber ausbalancieren mit den damit verbundenen Problemen wie Datenschutz („Privacy“), Datensicherheit und der Einbindung der Technologie in die Lebenswelt des einzelnen. Ein besonders potentes Feld der digitalen Transformation werden kognitive Technologien darstellen, die unstrukturierte Daten verarbeiten können und in Zukunft z.B. Ärzte bei der Erstellung einer Diagnose durch Computer oder Wirtschaftsprüfer bei der Testierung eines Jahresabschlusses unterstützen werden.

In der Arbeitswelt stehen wir vor Fragen, wie sich die Selbstständigkeit von Individuen, die Flexibilität von Arbeitszeit und -ort auf das Arbeitsverhältnis auswirken wird. Sicherlich stehen wir immer noch vor der Herausforderung, Chancen und Risiken dieser Entwicklungen für das einzelne Individuum auszubalancieren. Adäquate Ausbildung und Technologieverständnis werden immer wichtiger. Der Wille und die Fähigkeit, sich im Laufe seines Berufslebens weiterzubilden, sind unabdingbar.

Inwiefern sich das Management anpassen wird, ist eine andere wichtige Frage. Die Art und Weise zu führen hat sich in letzten Jahren stark gewandelt: So geht es heute vor allem auch um soziale Kompetenzen, um die Fähigkeiten, Teams nicht-hierarchisch zu organisieren und zu katalysieren, Mitarbeiter zu motivieren, unterschiedliche Ressourcen zusammenzubringen und zu einem größeren Ganzen zu verbinden: Die Flut an neuen Themen führt dazu, dass eine Führungskraft nicht mehr überall ein „Experte“ sein muss (und kann), sondern vor allem auch ausgeprägte Social Skills benötigt.

Ist es dann auch für Unternehmensberatungen sinnvoll, verstärkt mit sozialer Kompetenz statt Methoden- und Fachkompetenzen an Probleme heranzugehen?

Gerade im Hinblick darauf, dass Unternehmen einen Mangel an Fachkräften haben, ist es sinnvoll, Spezialisierung in gewissen Bereichen aufzubauen, um Unternehmen bei konkreten Problemen damit gezielt mit Experten unterstützen zu können.

Kommerzielle Unternehmensberatungen spezialisieren sich momentan stark auf einzelne Nischen. Würden Sie delta als studentische Unternehmensberatung ein ähnliches Herangehen empfehlen?

Das hängt von der Strategie deltas ab. Wenn es Ihr Ziel ist, attraktiv für Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen zu sein und Sie ein generelles Sammeln von Beratungserfahrung in den Vordergrund stellen, wird eine Spezialisierung eher kontraproduktiv sein. Andererseits böten KIT-spezifische Schwerpunktthemen (wie z.B. digitale Services) durchaus ein Differenzierungsmerkmal und gleichzeitig hohe Synergieeffekte mit dem Studium der jungen Berater.

Sie waren mehrere Jahre in einem etablierten Großkonzern tätig und mussten dabei viele Entscheidungen treffen. Hatten Sie ein Leitmotiv, das Ihre Führung in eine Richtung getragen hat? Was ist Ihr Motto, wenn es um Unternehmensführung geht?

Es gibt nicht „das eine Rezept“ – der Führungsstil muss davon abhängen, welches Team man führt, in welcher Situation man sich als Team befindet, um welches Unternehmen es sich handelt, und noch von vielen weitere situativen Aspekten.

Meine grundsätzliche Philosophie ist vor allem, Mitarbeiter nicht als Ressource zu sehen sondern als Menschen mit ihren Stärken und Schwächen, die gemeinsam genutzt bzw. berücksichtigt werden müssen. Insbesondere: wenn man die Stärken des Teams einbringen möchte, muss jeder seine Meinung auch offen äußern können. Die Vorstellung, dass man als Führungskraft alles besser weiß, ist in aller Regel eine gefährliche Fehleinschätzung.

Bei schwierigen Entscheidungen muss man die Chance nutzen, die im Team vorhandenen Informationen offen zusammenzubringen und abzuwägen. Eine gemeinsam getroffene und mit ihren Gründen transparente Entscheidung sollte dann für alle besser akzeptierbar sein, muss dann aber auch von allen Beteiligten gemeinsam getragen und vertreten werden.

Es braucht zwar gegebenenfalls mehr Zeit, um Entscheidungen so zu treffen, ist das aber meist überaus wert!

Was ist Ihr Lieblingsprojekt am KSRI (Karlsruher Service Research Institute)?

Das ist eine schwierige Frage. Eigentlich begeistert mich alles und es gibt viele Projekte - sehr viele - ,die Spaß machen. Wenn ich eines herausgreifen müsste, würde ich wohl unser Service Design Thinking Programm nennen - eine innovative Lehrveranstaltung, in der Studierende die Methodik anhand der Bearbeitung einer konkreten Herausforderung eines Unternehmens bearbeiten. Jeweils 8 Studierende aus zwei Universitäten bilden für ein Jahr ein heterogenes, internationales Team und lernen dabei viel, nicht nur über die Methodik, aber auch ähnlich wie bei delta - über Projektarbeit, Präsentation und den Umgang mit „Kunden“.

Im Jahr 2016 feiert delta sein zwanzigjähriges Jubiläum, welches wir unter anderem mit einer Podiumsdiskussion zum Thema Unternehmertum feiern. Möchten Sie uns und den anderen 120 jungen Menschen in unserer Organisation etwas für die kommenden Jahre mit auf den Weg geben?

Erstens: Finden Sie einen Kompromiss zwischen Planung und Spontanität in ihrem Lebenslauf. Seien Sie neugierig und flexibel: Es ergeben sich immer wieder Gelegenheiten, ihre Karriere in bislang nicht geplante Richtungen zu entwickeln. Zweitens: Suchen Sie sich Themen, Unternehmen, Teams, in denen die Arbeit Spaß macht (das wussten Sie vermutlich schon...)! Drittens: Hören Sie nie auf zu lernen und bleiben Sie immer am Ball. Den deltas einen herzlichen Geburtstagsglückwunsch und viel Erfolg für die anstehenden Projekte!